Aktuální stav hotelového podnikání

Ing. Petr Kosmák

- nezávislý hotel
Hotel nebo hotely, které jsou provozovány nezávisle na jiném hotelovém subjektu. Tento stav má vliv na know-how, marketing a rezervace, které nejsou zajišťovány žádným globálním distribučním systémem.

- rezervační systém
Hotel nebo hotely, které za (zpravidla) roční členský poplatek využívají výhod celosvětového rezervačního systému. Kromě členského poplatku hradí určitou částku za každou rezervaci. Nemohou využívat žádné obchodní jméno, pouze mohou uvádět své členství v propagačních materiálech.
např: Top International Hotels, Key System, Utell

- rezervační a marketingový systém, síť
Hotel nebo hotely, kterým členství v určité skupině hotelů přináší kromě možnosti využívání známého obchodního jména a celosvětového rezervačního systému také další služby mateřské společnosti. Takovými službami se rozumí zejména marketingové aktivity (společné direktoráře atp.). Za členství se platí roční paušální poplatky, rezervační poplatky a příspěvky na konkrétní marketingové aktivity.
např: Best Western

- franšízový systém
Hotel nebo hotely, které průběžně dostávají od mateřské společnosti řetězce komplexní služby a přitom využívají ochrannou hotelovou známku globálního významu. Systém zahrnuje celosvětový rezervační systém, manuály řízení a školení standardu kvality (počáteční, průběžná a vzdělávací), marketing včetně reklamních kampaní, obchod s rezervačními centrálami, centrální nákup (slevy u dodavatelů, obvykle nižší poplatky za akceptaci platebních karet atp.), kontroling a samozřejmě poradenství (interní publikace, kontakty, regionální a celosvětové konference, pre-opening poradenství atp.). Za uvedené služby je hrazen: vstupní poplatek, marketingový poplatek, royalty poplatek (poplatek za známku) a rezervační poplatky.
např: Choice Hotels International, Sun Hotels, Ibis, Holiday Inn, Inter.Continental

- smlouva o řízení
Hotel nebo hotely jsou řízeny a provozovány manažerskou hotelovou společností, přičemž nemovitost je majetkem jiného subjektu. Vlastník předává manažerské firmě na základě smlouvy o řízení objekt k řízení a každoročně s ním sjednává rozpočet, podle kterého je manažer povinen hotel provozovat. Manažerská firma s sebou přináší vlastní know-how a obvykle i obchodní známku a rezervační systém. Tato forma spolupráce nahrazuje nájemní smlouvu. Vlastník platí za tyto služby základní a motivační odměnu (podíl na zisku) manažerské společnosti. Ostatní poplatky jako např. rezervační bývají v takové situaci součástí běžných nákladů hotelu.
např: Marriott Prague, SAS Radisson Alcron Praha, Mövenpick Prague

Hotelové skupiny rozlišují řízení hotelů také takto:
- hotely vlastněné
- hotely najaté
- hotely franšízované
- hotely řízené na základě smlouvy o řízení

Hotely vlastněné hotelovými skupinami
Hotely, které vlastní některé hotelové řetězce, jsou jakousi základnou jejich rozšiřování a vzorem, jak jsou hotely v dané síti provozovány. Většinou se jedná o pilotní projekty dané společnosti pro případy jejího rozšiřování v různých formách strategie rozvoje. Hotely vlastněné hotelovými skupinami zároveň bývají stabilní finanční jistotou (zázemím) provozovatele sítě.

Hotely pronajaté hotelovými skupinami
Pronájem hotelu je pravděpodobně nejobvyklejší způsob předání hotelového objektu do správy jiného subjektu, avšak svět od tohoto způsobu upouští. Ani v České republice se pronájmy hotelů a penzionů většinou neosvědčily. Souhlasím s Ing. Jaromírem Beránkem (Vývojové tendence v pohostinství a ubytování, zpráva z roku 2001), že nájemci nemají odpovídající vztah k zařízení, které mají najaté. Celosvětové řetězce mají navíc v pronajatých hotelech velmi komplikovanou pozici pro udržení kvality poskytovaných služeb na požadované úrovni.

Hotely franšízované hotelovými skupinami
Hotely, které jsou v různých formách vlastnictví i řízení, avšak je v nich aplikováno know-how franšízingového systému. Výše uvedené „hotely ve vlastnictví skupiny“ jsou pro rozšiřování franšízy tzv. pilotními projekty franšízora (poskytovatele franšízy), které dokládají funkčnost systému a rentabilitu vloženého kapitálu potenciálního franšízanta (příjemce franšízy). Může se jednat o jeden hotel nebo skupiny hotelů, kterým je poskytnuta franšíza. Základem franšízy je uplatňování systému řízení a obchodu ve více hotelech (skupině globálního charakteru), a to za použití jednotných standardů a obvykle chráněné značky.

Hotelová značka
Značka je slib, o to závažnější v případě globálních značek. Obecně se jedná o označení kvality produktu nebo destinace. Značky umožňují snazší komunikaci s klienty, neboť šetří čas strávený hledáním, orientací a vyhodnocováním kvality.

Základními prismaty použití značek je
a) vývoj samostatného produktu
b) stabilita samostatného produktu
c) stálost kvality (resp. prvků, vlastností) včetně dalšího kontinuálního rozvoje produktu
d) možnost využití při propagaci a obchodu produktem (24 hodinová komunikace)

Aktuálním konceptem procesu globálního rozvoje v hotelnictví (stejně tak jako v pohostinství a ostatních službách cestovního ruchu) je využívání značky a věrnosti značkám. Historicky je značka velmi dobře známa ve výrobním odvětví a její použití v hotelnictví doznává v posledních desetiletích nebývalý rozmach. Dosavadní průzkumy ukazují, že dominantními charakteristikami uvažování spotřebitele jsou: zkušenosti, preference a loajalita. Oslabuje se role zprostředkovatele, neboť značky dokáží v komunikačně propojeném světě eliminovat jejich význam a zprostředkovat samy přímý kontakt mezi hostem a hotelem. (Proto např. cestovní kanceláře neprodávají jen samotné ubytování, ale celé package, které zatím většina hotelů nedokáže připravit.) Účastníci konference WTO svolané IHRA v roce 2000 do Londýna zdůrazňovali skutečnost, že „značky, jakkoli jsou v současné době nejasné, stále reprezentují základní faktory tvořící přidanou hodnotu a budou stále dokazovat svůj význam, zvláště v období ekonomického poklesu“.

Základními přínosy hotelové značky jsou:
• garance standardu kvality (globální důvěryhodnost)
• růst image a povědomí o hotelu (globální zviditelnění)
• rezervační systém, růst obsazenosti i dosažené prodejní ceny (globální spolehlivost a ochrana transakcí)
• přímý vliv na hodnotu hotelu
• vliv na kredibilitu projektů rekonstrukcí a výstavby hotelů financovaných bankami

Součástí politiky značek jsou i věrnostní systémy jednotlivých nezávislých hotelů nebo i hotelových skupin.
A. Morrisson vysvětluje čtyři stupně spotřebitelů podle jejich věrnosti značce: hard-core loyals, soft-core loyals, shifting loyals a switchers. Nejzajímavějším segmentem jsou tzv. switchers, neboť představují největší potenciál pro cílení obchodních zástupců. Přestože tento segment je spíš senzitivní na klasické způsoby zákaznického rozhodování (cena, sleva, dárky, krátkodobé výhody), je velmi široký a je v něm možné stále nacházet nové zákazníky. Segment nazývaný shifting loyals představují hosté, kteří po několika velmi málo užití jedné značky přecházejí na jinou značku.
Autoři L. Jarvis a E. Mayo představili v roce 1986 matici věrnosti řetězci, kde popisují závislost mezi využíváním značky a věrností hosta. „Skutečná věrnost značce je založena na častých pobytech v hotelech skupiny a pozitivního vnímání podnikatelského záměru dané skupiny“, říká jeden z autorů. Jejich přístup podmiňuje věrnost značce rozdílným marketingovým programem pro devět různých druhů segmentů. Cílem každé hotelové skupiny logicky zůstává zahrnutí maxima hostů do segmentu hard-core loyals.
Aktuálně je třeba připomenout trendy v označování hotelů. Hotely bývají buď označeny třídou ve smyslu tzv. hvězdiček, korunek, diamantů nebo skutečnou značkou. Obecné označení nesou především nezávislé hotely, naopak hotelové řetězce využívají sílu vlastních značek. Jako příklad lze uvést stupnici značek Comfort, Quality a Clarion. Tato situace je však pro spotřebitele velmi často složitá a proto sestavení celosvětově jednotné, platné, závazné a vynutitelné hotelové klasifikace je dobrým řešením. Podle mého názoru hotelové řetězce budou nejméně odporovat takové unifikaci.

Hotelová franšíza
Hotel na základě tzv. franšízingové smlouvy vstupuje do hotelového řetězce a má právo využívat všech výhod, které takový řetězec svým členským hotelům dává. Franšízant podniká po vstupu do řetězce jako nezávislý podnikatel, to znamená pod svým obchodním jménem a na svou odpovědnost. Od franšízora dostává (kupuje) ochrannou známku (nebo design, jméno, značku) a propracovaný soubor vyzkoušeného know-how (manuály, kontrolní mechanismy, doporučené pracovní a provozní postupy, distribuční a prodejní systémy, marketingové akce, webové prezentace a elektronický obchod /on-line/off-line), možnosti využívání rámcových dodavatelských slev a pravidel nákupu vybavení a materiálu, konzultační služby a tréninkové služby (Holiday Inn má vlastní universitu) a v neposlední řadě rezervační systém (Holidex, Choice 2001, atd.). Ten bývá zapojen do celosvětových rezervačních a distribučních systémů s napojením na terminály dalších rezervačních i leteckých společností. Hotelová franšíza není cílem ani jedinou cestou k úspěšnému podnikání. Avšak, jak statistiky dokazují, úspěšnost podniků provozovaných pod franšízou je 80%. Franšízing je jednou z několika cest jak zapojit hotel do hotelového řetězce, využít globálního pohybu turistů a cestujících. Společný úspěch franšízingového partnerství je založen na individuálním a samostatném řízení hotelu nabyvatelem franšízy a síle celosvětově působícího poskytovatele franšízy. Přesto platí, že je-li výhodné se do franšízingového řetězce zapojit v jedné oblasti, nemusí to být pravda v oblasti jiné.

Franšízingový systém byl v hotelových službách uplatňován zhruba od 60. let 20. století. a rozmachu se dočkal v 80. letech. Nejznámějšími franšízory služeb v oblasti cestovního ruchu jsou McDonalds a Holiday Inn. (Mimo cestovní ruch např. OBI). Jejich úspěch je založen především na hodnotě značky, která je udržována nejen investicemi do známosti značky, ale zejména pozitivními zkušenostmi spotřebitelů, které služby příslušné značky využívají. Dřívější praxe uzavírání spíše jednostranně výhodných smluv pominula, neboť s vědomím úspěchu a hodnoty globální značky, dbá poskytovatel franšízy na prosperitu příjemce. Výběr franšízanta je dnes proto posuzován i podle zásady zabránit snížení hodnoty značky případným možným neúspěchem potenciálního nového člena řetězce. V této strategii franšízorovi samozřejmě pomáhá stabilita existujícího řetězce či sítě.
Franšízingová smlouva obvykle vymezuje vlastnická práva k objektu hotelového podniku a používání značky směřující k přísnému dodržování jednotné koncepce podnikání. Určitou protichůdnost vazeb lze spatřovat v posunu právního spojení podnikání franšízora a franšízanta k užší vazbě mezi oběma subjekty. Protože v řadě zemí není franšízingová smlouva upravena obecnou právní normou (viz Česká republika), je nutné v ní dbát na přesnou definici pojmů a vzájemných vztahů. Etický kodex franšízingu dokonce doporučuje franšízorům uzavírat smlouvy v jazyce franšízanta. Smlouva obvykle popisuje práva a povinnosti franšízora (poskytovatele franšízy) a franšízanta (nabyvatele franšízy), územní teritorium, využívání distribučních systémů franšízora, používání manuálů, povinnosti dodržování kvality a systém hotelového provozu v návaznosti na hotelový řetězec. Součástí smlouvy jsou adekvátní poplatky, které lze rozdělit na vstupní poplatek, marketingové poplatky (bývají přísně zúčtovatelné proti skutečným výdajům na marketing), poplatky za používání značky (někdy nazývaný royalty fee, licenční poplatek atp.). Dále se platí rezervační poplatek z každé rezervace, který slouží k úhradě poplatků účtovaných provozovateli GDS (Global distribution system). Podobně jsou na tom i hotely sdružené do marketingových a jiných skupin. Etický kodex doporučuje, aby trvání smlouvy bylo tak dlouhé, aby se poplatky a investice franšízantovi vrátily. Hotelové řetězce však mají vyšší cíl, kterým chtějí dosáhnout významného zisku u svých partnerů. Proto se franšízingová smlouva obvykle uzavírá na 20 let.
Vzhledem k dosahu GDS přispívá spolupráce v rámci hotelových řetězců a využívání globálních distribučních sítí k rozšiřování podílu zahraničních klientů, zvyšování vytíženosti a zejména průměrné dosažené ceny.
Zajímavým projektem na českém hotelovém trhu je příprava a realizace franšízingového produktu OREA HOTELS. Zůstává však nadále otázkou, zda projekt zahrnující zejména české hotely na bázi franšízingu se základnou menších, méně významných hotelů, bude úspěšný, uvážíme-li, že kriteria mezinárodních řetězců na polohu, počet pokojů ubytovacího zařízení a kvalitu jsou poměrně vysoká, aby vlastníkovi nemovitosti mohla být zaručena rentabilnost při zapojení hotelu do systému. Druhým, odlišným směrem se vydává skupina Legner Hotels Resorts, která v souladu s aktuálními marketingovými průzkumy a novými trendy v reklamě prosazuje strategii věrnostních karet a politiku stálého zákazníka.

Faktory ovlivňující rozhodnutí franšízora o expanzi
(podle pořadí preferencí)

Politická stabilita
Dostatečná velikost střední vrstvy
Vysoká úroveň ekonomického růstu
Dostatečný disponibilní důchod
Značná urbanizace
Vysoká úroveň populačního růstu
Vysoká úroveň vzdělání
Dostatečná mobilita spotřebitelů
Velký počet malých podniků
Vysoký počet majitelů aut
Široké používání angličtiny
Relativně krátký pracovní týden
Zdroj: F. Go, J. Christensen, Going Global, 1989

Hotely řízené na základě smlouvy o řízení
Hotely vlastní jiný subjekt, než který je provozuje. Tato forma spolupráce je založena na tzv. manažerské smlouvě (smlouva o řízení a provozu hotelu, management contract, smlouva o managementu aj.) Smlouva definuje pojem Vlastník, kterým se má obvykle na mysli majitel hotelového subjektu, a pojem Manažer, kterým je společnost, jež provoz hotelu řídí. Nejedná se o žádné spojení ani fúzi subjektů Vlastníka a Manažera, ani o nájemní smlouvu. Rozdíl od nájemní smlouvy spočívá v možnostech Vlastníka mít po celou dobu provozu pod svým dohledem majetek i peníze. Manažer v daném hotelu podniká na účet a jméno Vlastníka, a tedy v podstatě provádí pro Vlastníka každodenní řízení provozu hotelu. Tato forma, která má být spíše založena na partnerství než na obchodním vztahu, je známa v hotelovém podnikání již od 60. let, tak jako smlouva franšízingová. Prvními hotely řízenými tímto způsobem byla hotelová zařízení v USA. V současné době se jedná o jednu z nedynamičtěji se rozvíjejících forem provozování hotelů, neboť manažerská smlouva dává investorovi možnost využít podnikatelských příležitostí v hotelovém průmyslu a přitom redukovat riziko plynoucí z neznalosti předmětu podnikání. To musí zabezpečit manažerská společnost. Přesto dodnes v řadě zemí (ani v České republice) neexistuje obecná právní norma pro daný typ smlouvy. Proto se v řadě případů podobá typům mandátní a komisionářské smlouvy v jejich kombinaci.
Uvedená forma spolupráce dnes velmi často nahrazuje tradiční nájemní smlouvy. Vlastník v takovém případě neodevzdává manažerovi svůj majetek k plnému využívání (tedy s rizikem jeho zničení), ale dává právo řídit provoz v daném objektu a tedy pod kontrolou Vlastníka. Nedostává od Manažera nájemné, ale naopak z peněz, které Manažer pro Vlastníka vydělá, platí Manažerovi odměnu. Aby bylo dosahováno co nejvyšších zisků, jsou odměny rozděleny obvykle na dvě části, tzv. základní a motivační a dosahují 10-15 % podílu na zisku. Lze uvést, že odměny jsou stanoveny podle principu maximalizace závaznosti operací Manažera provedených při řízení hotelu a motivace Manažera k maximalizaci výkonů. Jedná se tedy o odměny závislé na hlavních hospodářských ukazatelích jako je tržba a zisk, kalkulované v podobě vhodné pro tento smluvní vztah (G.O.P., gross operation profit, atp.)
Hotel je řízen podle každoročního plánu, který si sjedná Manažer s Vlastníkem, a Manažer nemá právo se ani v jednotlivých položkách od plánu v určité sjednané toleranci odchýlit bez souhlasu Vlastníka. Vzhledem k tomu, že peněžní tok je řízen z účtu Vlastníka a účetnictví je vedeno Vlastníkem, má Vlastník v jakýkoliv okamžik přesný přehled o realitě. Nákup a prodej majetku může probíhat buď jen v souladu s plánem nebo po dohodě s Vlastníkem. Smlouvy na dodávky základních provozních komponentů sjednává Vlastník, aby měl zaručenu převoditelnost práv v případě, že neprodlouží spolupráci s Manažerem. Naopak smlouvy běžného provozního charakteru sjednává a podepisuje Manažer, a to buď na základě plné moci nebo ustanovení přímo ve smlouvě o řízení. Náklady mezd se považují za náklady hotelu, i když se používají dvě varianty pracovního poměru, kdy pracovníci jsou zaměstnanci Manažera nebo Vlastníka. Častěji vyskytující se model je ten, že ředitel hotelu je zaměstnancem Manažera a rovněž i jeho nákladem, podle kterého se patřičně upravuje odměna Manažera a pracovníci jsou zaměstnanci Vlastníka včetně nákladů na ně vynaložených. Principem manažerské smlouvy je zájem Vlastníka o výnos a ochranu svého majetku. Provádí tedy kontroly činnosti Manažera a řídí Manažera (nikoliv hotel) podle dosahovaných výsledků sjednaných v každoročním plánu. Teoreticky lze shrnout, že ke kontaktu Manažera a Vlastníka dochází zejména při vyjednávání ročního plánu. Vlastník se nemusí starat ani o takové záležitosti, jako je úhrada faktur Manažerem pokud jsou podle limitů stanovených plánem, správu provozní zálohy Manažerem na Vlastníkově bankovním účtu, provádění oprav Manažerem podle sjednaného rozpočtu atp. Spolupráce, jak je z uvedeného patrné, je založena zejména na odbornosti Manažera, na obchodním partnerství a vzájemné důvěře mezi Manažerem a Vlastníkem.
Vlastníkovi dále manažerská společnost dává k dispozici vyškolené odborníky, informace svých odborných manažerů a případně zaměstnance, zapracované v rámci společnosti Manažera pro hotel Vlastníka. Při přípravě na uzavření manažerské smlouvy se budoucí Manažer prakticky vždy aktivně podílí na přípravě a realizaci. Dochází tak k tomu, že odborní pracovníci Manažera poskytují Vlastníkovi poradenství (finanční plány a analýzy, technické a provozní poradenství (módně někdy nazývané „hotelové inženýrství“), architektonické – pomoc se zahrnutím zejména specifik hotelového provozu, manažerské informace o hotelovém provozu a další) a přinášejí tak Vlastníkovi velmi cenné know-how. Standardy Manažera jsou tak přenášeny do hotelového zařízení Vlastníka. Tyto osoby přímo na projektu pracují. Při franšízingové smlouvě k tak úzkému propojení nedochází. Řada problémů je řízena skrze unifikované manuály, které se zaměřují zejména na provoz a marketing, než na výstavbu nebo rekonstrukci hotelu, přípravu a provoz hotelu. Obě formy spolupráce se však shodně zaměřují mimo jiné i na oblast personální politiky (školení, systémy sociální kvality, atd.).

Současným trendem je uzavírání těchto smluv společně s licenčními smlouvami na užívání ochranných známek nebo franšízingovými smlouvami. Podle toho se řídí délka kontraktu. Novým jevem je zkracování délky trvání smluv (3-5 let) a sjednání možností přerušení v případech, kdy Manažer nedostojí svým závazkům vyplývajícím ze sjednaného plánu. U smluv na krátkou dobu u nově otevíraných hotelů však bývá pojištěno riziko Manažera, že Vlastník s ním neprodlouží management contract z jiných než hospodářských důvodů tak, že Manažerovi náleží přesně specifikované odstupné za zavedení hotelu.

V každém případě je spolupráce v oblasti řízení hotelů a licencování značek jedním z preferovaných způsobů spolupráce subjektů v hotelovém průmyslu.

Ing. Petr Kosmák